‘가짜 사나이’에서 배우는 리더십

목적과 팀이 개인의 역량이나 체력보다 중요하다.

이 대위는 한 인터뷰에서 특수부대를 지원하려는 젊은이들에게 이렇게 말한다. “내가 강한 남자라는 것을 증명하려는 사람은 지원하지 말라. 나라를 지키고 싶다, 엘리트팀에 들어가고 싶다는 사람만 지원해라.” 목적과 팀이 개인의 역량이나 체력보다 더 중요하다는 것이다.

리더십은 스스로를 위해서가 아니라 팀을 위해 발휘하는 것

실리콘밸리의 전설적 코치인 빌 캠벨도 “리더십은 스스로를 위해서가 아니라 팀을 위해 발휘하는 것이다”라고 말하며 리더들이 중요시할 것은 ‘Team first’임을 강조했다. 15년간 코비 브라이언트, 스테판 커리 등 NBA 슈퍼스타들을 코칭한 성과 코치인 앨런 스테인 주니어는 이들에게 “팀에서 최고가 아니라 팀을 위해 최고가 되려고 하라”고 코칭했다고 한다.

팀의 총합은 개개인의 합보다 커야한다.

물론 이 말은 비윤리적인 목표를 가진 조직에 무조건 충성하라는 말은 아니다. 그러나 분명한 것은 팀은 각 개인의 유능함이나 강인함을 자랑하는 곳이 아니라는 것이다. 팀은 개개인의 합보다 더 커야 한다.

타인과 협력할 수 있는 환경을 만들어 주어야 한다.

많은 리더가 ‘천재 신화’에 사로잡혀 있다. 뛰어난 인물이 혼자서 일하는 것이 가장 좋은 결과를 만든다는 생각이다. 그러나 불확실하고 변동성이 강해지고 복잡하고 모호한 시대일수록 필요한 것은 개개인의 능력이나 경쟁이 아니라 개방과 상호 협력이라는 사실을 많은 연구 결과가 증명하고 있다. 그러므로, 리더들은 업무수행능력도 중요하지만, 타인과 협력을 잘하는 사람을 채용할 필요가 있으며, 구성원들이 타인과 협력을 잘 할 수 있는 환경을 만들어주어야 한다.

위대함을 증명하려는 리더는 조직을 평균 이하로 만든다.

크라이슬러 회장이었던 아이아코카의 전 직장은 포드였다. 그는 포드에 다닐 때 자신을 헨리 포드의 후계자로 여겼다고 한다. 포드는 황제, 자신은 황태자라고 그는 말하기도 했다고 한다.

그러나 포드에서 쫓겨나자 그는 분노와 충격에 휩싸인다. 자신이 포드에서 최고로 똑똑하다고 생각하며 살아왔는데 체면을 구긴 것이다. 그래서 그는 평생 포드에 분노하며 살았다고 한다. 포드를 이기는 삶, 자신의 위대함을 증명하기 위한 삶을 살았다. 이후 그는 크라이슬러의 회장이 되어 구조조정으로 회사를 회생시키자 자서전에서 자신을 영웅으로 묘사한다. 대통령 후보로까지 거론되었다.

그러나 그 영광은 영원하지 않았다. 시간이 지날수록 스스로 승리에 도취하여 디자인과 기술에는 무관심하고 주가를 끌어올리는 데만 관심을 쏟았다. 아랫사람이 자기보다 더 명성을 얻을까 방해하기도 했다고 한다. 제왕적으로 회사를 경영했으며, 자신의 집무실을 꾸미는데 200만 달러 이상을 쓰기도 했다. 이제 충분히 돈도 벌었고 명성도 얻었으니 포드와 비교하는 삶은 관두라고 권고하는 부인과는 이혼했다. 결국, 무리한 인수합병 등으로 회사는 다시 어려워졌고, 그는 자리를 내놓게 된다.

‘고정 마인드셋’과 ‘성장 마인드셋’의 차이

스탠퍼드대 심리학과의 캐럴 드웩 교수는 그의 책 ‘마인드셋’에서 두 가지의 마인드셋을 말한다. ‘고정 마인드셋’과 성장 마인드셋’. 고정 마인드셋의 리더는 ‘끊임없이 자신을 타인과 비교하며, 자신의 위대함과 똑똑함을 입증하기 위해 사는 리더’인 반면, 성장 마인드셋의 리더는 ‘솔직하고 끊임없이 배우며 성장하는 리더’라고 했다.

그리고 짐 콜린스는 이렇게 말한다. “리더가 직원들이 시장과 고객이 아니라, 리더 자신에게 초점을 맞추고 신경 쓰게 한다면 그 회사는 평범한 또는 그 아래의 기업으로 전락한다.”

유능한 조직원을 무능하게 만드는 5가지 단계

(장프랑수아 만조니 프랑스 인시아드 INSEAD 교수)

① 상사가 유능한 조직원의 능력을 의심하는 것이다. 의심하게 되면 점점 직원의 업무에 대한 감독을 강화하게 된다.

② 그러면 조직원의 자존심과 업무 의욕은 점점 감퇴한다. 그리고 그는 상사를 조금씩 불편하게 대하게 된다.

③ 상사는 이 모습을 보고 더 의심하게 된다. 그래서 더욱 감독을 강화하고 더 간섭하며 더 세부적인 보고를 요청한다.

④ 직원은 점점 업무 의욕을 잃는다. 그래서 업무의 성과가 제대로 나지 않는다. 그리고 상사를 더 멀리하며 때로 상사에게 반항까지 한다.

⑤ 상사는 자신의 의심이 정확했음을 확신하게 된다. “맞아 그 녀석은 진짜 무능한 거야.” 드디어 그 조직원은 무능 조직원으로 전락한다.

이처럼 유능한 직원을 실제로 무능하게 만드는 마법은 단순하다. 그것은 단지 상사가 “저 직원은 무능할지 몰라”라고 의심하거나 “저 직원은 무능한 직원이야”라고 단정하는 것이다. 그러면 이 직원이 어떻게 일을 하든 상사는 그 관점 밖의 것을 보지 못한다. 결국 그 직원은 진짜 무능하게 된다. 이것을 심리학에서는 ‘확증적 편향’ 또는 ‘자기 예언 충족’이라고 한다.

결국 ‘남의 탓’만 하게 되는 책임회피형 조직이 된다.

종합해서 보면, 모든 것이 가짜사나이1의 리더와 가짜사나이2의 리더와의 차이이다. 목적의식이 없는 권력형 리더의 집단에서는 최고 권력자 다음의 권력자 그 다음의 권력자의 성향에만 의존하는 방향으로 치우치게 된다. 그래서 “사공이 많아 배가 산으로 간다”라는 말이 있는 것이다.

유능한 리더를 찾는 방법 = 유능한 인재가 되는 법

“로마에 가면 로마의 법을 따르라”라는 말이 있다. 이 말은 역으로, ‘로마에서만 적용되는 법’이거나 ‘로마 외에서는 이 법이 적용되지 않을 수도 있다’는 것이된다. 예를 들어, 로마가 비윤리적 혹은 성장가능성이 없다고 가정하였을 때의 판단 이유는 첫째로 로마의 리더는 정상적으로 조직을 이끌어가지 못했다는 결론이다. 그리고 둘째로, 로마에 있는 시민이 유능하다는 증거가 없다. 셋째, 로마에 있을지 말지를 선택하는것은 개인의 자유의지에 달려있다. 꼭 조직에 순응해야 할 필요는 없다. 가짜사나이에서 줄리엔강이나 곽윤기처럼 이미 사회적 성장이 증명된 사람이 엉터리 로마법이 적용 되었을 때를 보면 알 수 있다. 결국은 리더의 자질이 조직의 존재 혹은 지속가능의 유/무를 결정하기 때문에 조직원의 개인의 판단력과 미래 대응력도 유능한 리더를 고르는 자질에 속한다. 좋은 리더에게서 좋은 인재가 탄생 하는 법이다.